BRADFORD&BINGLEY - zarządzanie sytuacjami stresowymi

Bradford&Bingley istnieje na rynku od ponad 150 lat. Firma zaczynała swoją działalność jako spółdzielnia mieszkaniowa. W 2000 roku należała już do czołowych firm notowanych na londyńskiej giełdzie. Bradford&Bingley zamierza stać się głównym pożyczkodawcą na terenie Wielkiej Brytanii. Przedsiębiorstwo wspiera personel liczący 3250 pracowników, usytuowany w 3 centralnych biurach (205 osób pracuje w oddziałach za granicą). Działalność firmy obejmuje: sprzedaż detaliczną, telefoniczne biura obsługi, biura przetwarzania danych, sprzedaż polis ubezpieczeniowych, usługi związane z  nieruchomościami, jak również inne typowe funkcje jak: księgowość, dział prawny, dział informatyczny czy personalny.

Kultura Bradford&Bingley znacznie zmieniła się w wyniku przekształceń w 2000 roku. Firma została poddana serii programów usprawniających, które zakończyły się w 2004 roku utworzeniem dwóch kluczowych działalności biznesowych. Zachodzące zmiany i przekształcenia przedsiębiorstwa spowodowały drastyczny spadek liczby pracowników z 8 tys. do 3 tys. w bardzo krótkim okresie wynoszącym 3 miesiące. Zmiany te stały się głównym źródłem stresu u pracowników, którzy zaczęli masowo składać zażalenia przedstawicielom ds. BHP.

W związku z zaistniałą sytuacją przedsiębiorstwo podjęło działania związane z opracowaniem programu umożliwiającymi zarządzanie sytuacjami stresowymi w zakładzie pracy.

Badania źródeł stresu

W firmie przeprowadzono badania mające na celu znalezienie wszystkich możliwych przyczyn występowania stresu w zakładzie pracy. W tym celu przy współudziale przedstawicieli służb BHP oraz Działu Personalnego:

• przeprowadzono analizę chorób i powodów absencji w miejscu pracy,
• przeprowadzono monitoring sytuacji wywołujących stres, dokonywany przez personel pracowniczy. Wyodrębniono zespół pracowników, którego zadaniem była obserwacja źródeł stresu,
• opracowano system informacji zwrotnej dla pracowników, kierownictwa i związków zawodowych.

Wyniki badań pokazały, że:

• stres w pracy nie był bezpośrednio zależny od formalnej kultury organizacyjnej, lecz od wielu innych czynników,
• wskaźnik absencji kształtował się na wyższym poziomie niż dopuszczalne normy przedsiębiorstwa. Absencja spowodowana bezpośrednio stresem (lękami, depresją) była jednym z trzech najczęstszych przyczyn absencji,
• w wielu przypadkach nie można było ocenić czy stres był spowodowany sytuacją osobistą pracowników czy bezpośrednio wynikał z sytuacji występujących w zakładzie pracy,
• niski wskaźnik wskazujący na prześladowania, dyskryminację czy mobbing był wynikiem silnej polityki firmy ukierunkowanej na ograniczania tych negatywnych zjawisk,
• pracownicy nie wiedzieli do kogo zwrócić się po bezpłatną i poufną pomoc,
• wiedza dotycząca bezpieczeństwa i higieny pracy w zakładzie pracy była dostępna jedynie w formie dokumentacji  i instrukcji.

Przeprowadzone analizy pokazały, że menedżerowie wcześniej nie podejmowali żadnych konkretnych kroków aby zwalczać stres w pracy oraz uświadomiły im, że zarządzanie stresem jest działaniem kompleksowym i wymaga dużego zaangażowania właśnie kadry kierowniczej. Menedżerowie zrozumieli, że nowy program, którego celem jest ograniczenie występowania sytuacji stresogennych, jest uzupełnieniem innych dobrych praktyk stosowanych w przedsiębiorstwie. Dalsze analizy wskazały na potrzebę przeprowadzenia gruntownych zmian bezpieczeństwem obszarze zarządzania bezpieczeństwem i zdrowiem, a przede wszystkim wprowadzenia odpowiednich narzędzi zarządzania stresem w zakładzie pracy.

Podjęte działania

W przedsiębiorstwie:

• opracowano nowe narzędzia do oceny ryzyka zawodowego w sytuacjach stresowych,
• przeprowadzono szkolenie dla wszystkich menedżerów rozpoczynając od menedżerów najwyższego szczebla (w sumie 550 menedżerów), Menedżerowie, dzięki szkoleniu nauczyli się m.in. spostrzegać różnice pomiędzy napięciem, a stresem. Ta wiedza pomogła im efektywniej wykonywać swoje funkcje zarządcze,
• zaangażowanie bezpośrednio 30 menedżerów we wdrażanie programu zarządzania stresem,
• włączono szkolenia nt. zarządzania stresem w ogólny program szkoleniowy dotyczący bezpieczeństwa i higieny pracy.
• w ciągu 6 miesięcy we wszystkich oddziałach na terenie Wielkiej Brytanii przeprowadzono łącznie 65 szkoleń nt. zarządzania stresem. Zagadnienia poruszane na szkoleniu obejmowały zarówno sytuacje pojawiające się w przedsiębiorstwie, jak również przykłady potencjalnych i analogicznych wydarzeń wywołujących stres. Przeprowadzano otwarte dyskusje, angażując wszystkich uczestników szkolenia. Pomogło to w opracowaniu rozwiązań do zastosowania w konkretnych sytuacjach stresowych.

Osiągnięte korzyści:

Wdrożenie programu zarządzania stresem przyniosło przedsiębiorstwu natychmiastową poprawę (mino, iż oczekiwano, że korzyści będą widoczne po dłuższym czasie). Menedżerowie bogatsi o wiedzę na temat przyczyn i skutków stresu zmienili sposób zarządzania swoim personelem.

Ocena ryzyka zawodowego związana ze stresu stała się nieodzownym elementem zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie. Pomogło to identyfikować i minimalizować zagrożenia stresem przed wprowadzeniem zmian w przedsiębiorstwie. Dzięki temu proces zmian przebiegał łagodniej, bez negatywnego wpływu na pracowników. Wzmocniła się kultura organizacji. Współpraca przedsiębiorstwa z przedstawicielami pracowników oprócz konkretnych rozwiązań w zakresie zarządzania stresem przyniosła dodatkową korzyść - pokazała, jak duże znaczenie ma efektywna kooperacja i wzajemne wsparcie. Menedżerowie zrozumieli także, jak dużą rolę odgrywa efektywna komunikacja z pracownikami. Program pomógł również efektywniej zarządzać czasem pracy, dzięki czemu zmniejszyła się liczba nadgodzin.

Włączenie programu zarządzania stresem w ogólne procedury zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy:

• zagwarantowało spójność i zrozumienie całego systemu zarządzania BHP,
• uświadomiło menedżerom, że stresu nie można bagatelizować,  że należy on do jednego z wielu szkodliwych czynników, których skutki oddziaływania ponosi zarówno pracownik jak i całe przedsiębiorstwo.

Koszt-korzyść:

Koszty wdrożenia programu obejmowały czas poświecony na realizację programu, produkcję materiałów szkoleniowych oraz koszty szkolenia. Przedsiębiorstwo poniosło dodatkowo koszt 100 funtów na każdego menedżera biorącego udział w szkoleniu (wliczając koszt utraconego czasu pracy).

Po upływie 6 miesięcy liczba dni absencji spadła o 28% i w ciągu kolejnych 5 miesięcy nadal miała tendencję spadkową. Oszacowano, że w ciągu kilku miesięcy nastąpi całkowity zwrot kosztów poniesionych na wdrożenie programu, a dalsze korzyści zostaną zauważone w kolejnych latach.