Dlaczego mobbing pojawia się w miejscu pracy ?
|
Dość często w debatach nad mobbingiem można spotkać się z popularną opinią, iż całą winę za wystąpienie przemocy psychicznej w pracy należałoby przypisać jej sprawcy – a dokładnie jego aspołecznemu postępowaniu, mającemu swe źródło w specyficznych cechach osobowości. Wówczas sprawca jest postrzegany jako dewiant i psychopata wyładowujący swoje frustracje na podwładnych i współpracownikach. Rzeczywiście, część badań potwierdza te spostrzeżenia i pokazuje, że tzw. mobberzy charakteryzują się wyższym poziomem agresji, impulsywnością i despotyzmem.
Jednocześnie, dane pochodzące z innych badań pokazują, że same ofiary także przejawiają specyficzne cechy, tj. niską samoocenę, nierealistyczne oczekiwania i wysoki poziom lęku, które mogą zwiększać ryzyko narażenia na mobbing [5]. W literaturze funkcjonuje nawet określenie tzw. prowokującej ofiary, stosowane do określenia jednostki, która swoim zachowaniem zwiększa ryzyko powstania napięć i konfliktów mogących przerodzić się w mobbing.
Pomimo tych spostrzeżeń, co do osobowości poszczególnych stron zaangażowanych w sytuację mobbingową w miejscu pracy, wydaje się, że przypisywanie winy za pojawienie się mobbingu wyłącznie „psychopatycznym” sprawcom lub „neurotycznym” ofiarom, w większości przypadków, byłoby zbyt dużym uproszczeniem.
Najnowsze badania prowadzone w różnych krajach pokazują, że również wiele czynników tzw. organizacyjnych może sprzyjać wystąpieniu przemocy psychicznej w miejscu pracy.
Do takich czynników należą m.in.:
- konflikt roli – pracownik musi równocześnie sprostać sprzecznym i niemożliwym do pogodzenia wymaganiom
- niejasność roli – pracownik nie do końca rozumie cele wykonywanej przez siebie pracy, nie ma jasności co do zakresu swojej odpowiedzialności, a także/lub co do wyników pracy, jakie należy osiągnąć
- brak kontroli – pracownik nie ma możliwości sprawowania kontroli nad własną pracą przy równoczesnej konieczności sprostania wysokim wymaganiom
- monotonia pracy – pracownik nie otrzymuje zadań, które byłyby stymulujące i stanowiły wyzwanie.
Istnieją liczne dowody na to, że czynniki te stanowią poważne źródło stresu i tym samym tworzą wśród pracowników atmosferę pełną frustracji, napięć i wreszcie agresji. To z kolei prowadzi do powstawania konfliktów i obniżenia jakości relacji międzyludzkich, a także do szukania „kozła ofiarnego”, na którym można byłoby rozładować narastającą agresję. Osoba pełniąca rolę takiego „kozła” jest najczęściej poszukiwana wśród pracowników o niższej pozycji zawodowej lub statusie społecznym, co niewątpliwie utrudnia bądź nawet uniemożliwia obronę przed mobbingiem.
Einarsen [6] zauważa, że w pewnych przedsiębiorstwach
przemoc może mieć charakter zinstytucjonalizowany i stanowić część praktyk zarządzania, a w wybranych firmach autorytarne style kierowania są nadal wysoko cenione.
Ponadto, sporo firm zdominowanych przez mężczyzn, np. policja czy zakłady przemysłowe charakteryzują się kulturą, w którą wpisane są rytuały oparte na nękaniu nowo przyjętych pracowników w celu ich „przetestowania”.
W takich przypadkach u podłoża mobbingu leżą przytłaczające i upokarzające praktyki oraz procedury organizacyjne stale stosowane wobec części pracowników.
Podobne spostrzeżenia ma Leymann [3], który wśród czynników odpowiedzialnych za mobbing wymienia
kulturę organizacyjną przyzwalającą, a niekiedy wręcz zachęcającą do zachowań opartych na stałym szykanowaniu i wyśmiewaniu wybranych grup pracowników, a także „wrogi” klimat społeczny oparty raczej na rywalizacji, niż współpracy w grupie.
Należałoby więc przyjąć, iż za zjawisko mobbingu odpowiadają zarówno
czynniki indywidualne (osobowość sprawcy i ofiary), jak też
czynniki organizacyjne (organizacja pracy, kultura organizacyjna, styl zarządzania), np. w przypadku pracownika charakteryzującego się szczególnie wysokim poziomem agresji, bardziej prawdopodobne będzie, że podejmie się on działań mobbingowych w firmie zachęcającej do takich praktyk, niż tam, gdzie propaguje się zasadę: „zero” tolerancji dla przemocy psychicznej wśród pracowników.
Jakie są konsekwencje mobbingu?
|
Mobbing niesie ze sobą bardzo poważne konsekwencje nie tylko dla indywidualnych pracowników, ale również dla przedsiębiorstwa i całego społeczeństwa.
Konsekwencje dla indywidualnych pracowników
Jak wynika z badań, u osób będących przez dłuższy czas w roli ofiary następuje drastyczne pogorszenie zdrowia psychicznego i fizycznego [7]. Osoby te najczęściej doświadczają zaburzeń psychosomatycznych (zaburzenia gastryczne, podwyższone ciśnienie krwi itp.), problemów ze zdrowiem psychicznym (nerwice, depresja), problemów z koncentracją uwagi i rozwiązywaniem nowych zadań, zaburzeń w obrębie układu mięśniowo-szkieletowego.
Ponadto, u znacznej części ofiar mobbingu (76%) stwierdzono tzw. syndrom stresu pourazowego (PTSD). Jak poważne jest to zaburzenie można stwierdzić analizując wyniki badań ofiar mobbingu, u których stwierdzono powyższy syndrom – 50% z nich deklarowało problemy ze snem, 63% doświadczało depresji, 53% zgłaszało problemy emocjonalne, 55% deklarowało doświadczanie lęku wywołanego wspomnieniami związanymi z mobbingiem, 30% podejmowało próbę samobójczą i aż 80% zauważało u siebie znaczne obniżenie zdolności do pracy [5].
Konsekwencje organizacyjne i społeczne
Przedstawione skutki przemocy psychicznej dotykające ofiary, nieuchronnie przekładają się na konsekwencje ponoszone przez przedsiębiorstwo. Takie zjawiska, jak: wzrost absencji chorobowej, fluktuacja kadr, obniżenie jakości wykonywanej pracy, spadek produktywności pojawią w rezultacie redukcji zaangażowania, kreatywności i spadku morale, zarówno u samych ofiar mobbingu, jak i u innych pracowników organizacji będących obserwatorami tych negatywnych wydarzeń [1].
Oprócz tego, firma, w której ma miejsce przypadek mobbingu musi się liczyć z utratą dobrego wizerunku na rynku, a także z poniesieniem dużych strat finansowych, wynikających z kosztów przeprowadzenia dochodzenia i wypłaty odszkodowania ofierze. Ekonomiczne obciążenia związane z występowaniem mobbingu w środowisku pracy dotykają również nas wszystkich – całego społeczeństwa i są związane z kosztami leczenia i rehabilitacji ofiar mobbingu, a także przechodzenia przez nie na rentę lub wcześniejszą emeryturę.
Pomimo iż problematyka mobbingu spotyka się w naszym kraju z coraz większą uwagą – zarówno ze strony badaczy, jak i praktyków – to jednak nadal istnieje dużo problemów związanych z precyzyjnym, jasnym definiowaniem i ocenianiem tego zjawiska. Rosnące zainteresowanie zagadnieniem mobbingu częściowo może być tłumaczone zmianami ekonomicznymi i społecznymi, jakie dokonują się w ostatnich latach.
Z uwagi na konieczność przetrwania na rynku, przedsiębiorstwa są zmuszone do nieustannego przeprowadzania redukcji i restrukturyzacji. Konsekwencją takich działań jest powstawanie atmosfery lęku i niepewności, w której muszą funkcjonować zatrudnione osoby. Brak poczucia bezpieczeństwa staje się wśród pracowników powszechny, a to zwiększa ryzyko powstawania konfliktów nierzadko prowadzących do mobbingu [1].
Dlatego też, istnieje potrzeba dalszego rozwijania i stosowania różnorakich metod badawczych w celu uchwycenia złożonej natury zjawiska mobbingu i na tej podstawie opracowywania możliwych sposobów przeciwdziałania i radzenia sobie z tym poważnym zagrożeniem w miejscu pracy.
[1] Einarsen S., Hoel H., Zapf D., Cooper C.L. The concept of bullying at work: the European tradition (s.3-30). W: Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, C.L. Cooper (red.),Taylor & Francis, London and New York, 2003
[2] Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r.– Kodeks pracy. T.j. DzU z 1998 r. nr 21, poz. 94 ze zm.
[3] Leymann H. The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996, nr 5, s. 165-184
[4] Einarsen S., Hoel H. The validity and development of the Revised Negative Acts Questionnaire. W: Materiały prezentowane na 10. konferencji pt. 10th European Congress of Work and Organizational Psychology, Praga, 16-19 maja, 2001
[5] Einarsen S. The nature, risk-factors and consequences of bullying at work. W: Materiały szkoleniowe prezentowane na kursie pt. Second International Course on Bullying and Harassment at work, NIVA, Finlandia, Aaland, 10-15 sierpnia, 2003
[6] Einarsen S. Bullying at work: the Norwegian lesson (s.11-27). W: Bullying at work research update conference: Proceedings. C. Rayner, M.
Sheehan, M. Barker (red.), Staffordshire University, Stafford, 1998
[7] Di Martino V., Hoel H., Cooper C.L. Preventing violence and harassment in the workplace. European Foundation for Improvement Live and Work Conditions, Dublin, 2003
